海爾品牌核心價值在於它在顧客心智中擁有「中國家電第一品牌」定位，因此比其他品牌要領先一步。但此一通才定位，現在面臨雙重威脅：一方面，惠爾浦、松下、伊萊克斯等國際品牌進入，使「中國第一」品牌貶值；一方面，格力與容聲等空調、冰箱方面的專家品牌崛起，會瓦解通才「家電品牌」；其三，海爾自身涉及電腦、手機等非家電領域，實質是在破壞「中國第一家電」定位。
與海爾比較，可口可樂的定位壽命會長久得多。可口可樂1886年發明可樂，118年來致力可樂品類開拓，其品牌代表著可樂品類。由於品牌代表著可樂，雖然可口可樂公司賬面價值只有245億美元，但品牌價值卻是其近3倍之多，超過700億美元。因為可口可樂在消費者心智中佔居了「可樂」這一單純而持久的心智資源。
啟示：定位壽命預期，影響品牌價值。海爾應清醒認識自己品牌價值體現在家電領域，退出電腦、手機、家居，甚至擻離不能進入前三名的家電領域(如彩電)，可確保品牌競爭
寶鋼VSIBM：利潤為王
品牌之所以有價值，不僅在於其品牌能創造更多的顧客即銷售額，更相當大程度體現為能創造更多利潤。利潤是衡量品牌力量與價值的重要指標，寶鋼作為「中國第一鋼鐵」，定位鮮明而市場強勢，無論其銷售額與利潤情況都非常之好。2003年寶鋼年銷售額已達1204億元，利潤達130多億元。
品牌盈利能力的高與低，同樣使IBM的品牌價值歷經滄海桑田。IBM自加世紀50年代初主導電腦行業，當時以大型主機為主，隨著小型機、PC機、工作站、軟體、晶元等專家品牌興起，IBM顯得焦點渙散而在各領域一一失去優勢。1991年起，IBM開始連續3年巨虧，數額分別達到28億、56億、81億美元，企業面臨破產，品牌瀕臨消亡。直到IBM將品牌重新定位為「集成電腦服務」，重拾企業焦點，IBM才重返行業領導地位。其盈利因此逐年恢復，到去年實現75．83億美元利潤，將品牌價值推至新的高度。
啟示：利潤證明品牌價值。寶鋼應堅信自己品牌價值遠超海爾，保持焦點，衝擊世界第一。對珠三角帶有壟斷性質的企業，甚至是南沙的企業而言，寶鋼與IBM是一本活的教材
聯想VS通用電氣：認清品牌本質價值
聯想最早開拓了大眾PC市場，連續8年國內市場PC銷量第一，聯想品牌代表著PC，其品牌力量與價值均源於此。隨著競爭的升級與增多，行業被催生進一步分化，聯想品牌代表PC的價值在迅速下降與縮水，分化的力量將聯想品牌推離主流地位，並在進一步走向「邊緣化」。與聯想相反，通用電氣發祥於1876年的愛迪生實驗室，在競爭貧乏時期通用無所不做，從而建立了一個包羅萬象的通才晶牌。1981年傑克 韋爾奇上任後，開始大刀闊斧削減業務，逐漸從150多個領域收縮為10多個。如今通用電氣在每個領域都代表著「數一數二」，這是通用電氣品牌十分強勢的力量根源。
啟示：品牌的力量與囊括的產品種類成反比。聯想應逐步退出手機等非PC領域，以重獲競爭力。珠三角的企業在創業之初是在不停地做加法，但在今天的品牌行動中，應該從比較中學習如何做減法，然後在更好地做乘法
中國移動VS奔馳：領導地位勝過一切
中國移動自誕生起即是市場領導者，此後對跟進者實施了幾近完美的封殺。首先，它極大地發展和豐富了中國的移動通信業務，構筑與完善通信網路，有效提高了競爭門檻；其次，它將跟進品牌定位為低端，有效抑制了競爭者的威脅；第三，將對手引到網路質量進行決戰，以更完善、可靠的網路從容佔據主導地位。隨著主導競爭勢態發展，中國移動不僅引領對手共同開拓了市場並享有最大收穫，而且進一步鞏固了領導品牌地位。中國移動品牌價值勝出海爾許多，遠非區區391億元可止。
1885年，卡爾 奔馳發明瞭三輪汽車；1886年，戈特利布 戴姆勒製造了四輪汽車。第一次世界大戰後的1926年，兩家公司聯合推出「梅塞德斯 奔馳」品牌，以對抗廉價的大眾汽車。自此，梅塞德斯 奔馳不懈創新，總是追求最完美工程設計，不斷採用最前沿技術，並強調自己發明汽車的歷史聲譽，擊退寶馬、奧迪、富豪、凱迪拉克等對手，堅持引領高端市場，成為代表名望的高檔汽車品牌，220億美元的品牌價值名至實歸。
啟示：領導地位勝過一切。中國移動應針對跟進品牌加強封殺：1．回歸「關鍵時刻」和「掉線就是掉錢」廣告，重回網路可靠性決戰；2．針對主要對手兩張網運營，重新定位其不專且易導致混亂與不便。珠三角企業如何學會建築自己的碉堡，並善於將後來者進入對自己優勢的競爭區域，中國移動可以作為借鑒!
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