你们对Google公司弹性工时和赋予员工权能（empowerment）的人力资源管理模式，有什么看法？
答：回答你的第一个问题很容易，我们认为Google的弹性工时排班政策很好，容许员工自由在外工作，也鼓励员工一周利用一天时间，探索自己"设想"出来、又有兴趣的计画，这种作法很可能没有坏处，只是结果难以充分预料。
Google毕竟不是第一家年轻、快速成长、获利丰厚、又告诉员工工作不该让人有"集体化"或不满感觉的公司，其实这是矽谷的传统。同样的，成长和获利减缓时，这种政策略微失色其实也是传统。但以Google来说，即使在目前这种环境中，这种情形近期内似乎也不太可能出现。
你问题的第二部分我们觉得比较难以回答。我们支持这种观念；而且大家都知道，经理人应该让手下自由做决定和冒险，但我们从经验中知道，赋予员工权能像"创造性破坏"和"合作团队"一样，是组织观念中的一种，随着相关手册写好，企管顾问进驻后，迟早都会变成宣传意味重于实质。
针对赋予员工权能，我们要像说故事一样举出三件相关事实，这三点应该不会降低这种观念的价值，却可以澄清事实：
在"正常"公司里，不是每位员工都得到公司均等的授权，权能是靠表现争来的。
我们现在谈的显然不是成就非凡、令人艳羡的Google，也不是谈成功带来的庞大犯错空间。而是谈成长与获利能力普通的一般公司，经理人通常都在手下展现能力高超、善于解决小问题后，才试着让手下自由处理重大新计画、新产品和新服务，很少例外。
这种经理人确实常说自己相信赋予员工权能的观念，而且从观念的层次来看，他们确实也是这么用心。但失败会使一般公司难过，何况实现预算目标的严格纪律通常表示：经理人不会随便容许手下推动计画，只容许过去表现优异的明星推动稳当的构想。这样不对吗？企业实事求是，成果会产生影响，优异人才才能争取到权能。
获得授权的人要冒风险，失败一次以上在公司里不会变成人人喊打，却经常伤痕累累。
电视业有创意的团队可以制播几个试播节目后，才制作出大热门的节目，几乎没有人会不满。但是在大部分行业中，却少有这样的容忍态度。你一定听过不少公司里的团队推动创新失败、或其他公司的团队创新成功，公司大事庆祝的事情。经营阶层的说法是"我们不惩罚冒险的人，而为他们庆祝！"但是让公司多失望一次，赋予员工权能的光芒会日趋暗淡，很少公司愿意继续授权冒险失败的员工，除非是授权他们尽快另寻高枝。
和小公司相比，大公司比较不常授予员工权能，这种情形正好背离应有的常态。
我们经常听管理硕士说要离开大企业，因为大公司一再扼杀他们的构想，小公司却会"授权"他们，立刻做出很有影响力的决策。他们说的有点道理。大企业通常会规避风险，把决策权收归接近最高阶层的层级，小公司尤其是新创企业，因为少有资源、规定和时间，通常会放手让每一个人发挥。
真是讽刺！规模数十亿美元的企业要犯极为重大的错误，才会一蹶不振，规模几百万美元的公司只要小小失误，就可能完蛋。的确如此，我们常说大企业最糟糕的事情是管理自己的规模，原因就在这里。大公司应该利用自己的规模，要知道大公司是否利用自己的规模，最清楚的方式是看是否赋予更多员工权能。
我们对于你的问题，看法是Google仍然继续享受创新的果实，Google领导阶层这样做值得赞美。事实上，我们赞美每一家真正鼓励员工做困难决策和冒险的公司，尤其是对员工直言无隐，说明授权员工确实大有功效的公司。
(文章仅代表作者个人立场和观点)
来源:经济日报/威尔许专栏
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