想成为专业的领导者，“这点”很重要。（图片来源：Adobestock）
想成为领导者 除了专业 “这点”也很重要
即使领导人因为智慧资本而展露强大的潜能，但他们的社会资本（socialcapital）才是关键所在。社会资本涉及领导人掌握的人脉与网络。
正如《广告狂人》（MadMen）中唐．德雷柏（DonDraper）一角的灵感来源、广告鬼才大亨大卫．奥格威（DavidOgilvy）说的：“有联络才有成交。”你认识谁，不光决定了你怎么带人，还会决定你能不能成为领导人、在哪里工作。
有大量组织心理学的研究显示，当领导人在公司外部有更广、更深厚的人脉关系，他们的绩效更好。6既然领导力的核心在于领导人影响他人的过程，那么能与他人建立更宽广又丰富关系的人，肯定处在一个更可以影响他人的好位置。
事实上，研究显示，要衡量领导人的影响力，有一项最佳单一指标（不光可以适用在商场上，在政坛与军队里也适用），就是观察这个人在组织的网络里，占据的位置有多接近核心。
你可以用传统的自我报告问卷调查来评估，例如询问组织成员跟别人关系有多密切、有事会找谁商量，以及他们认为谁是知识来源与专家。
或者，你也能采取被动的衡量方式，例如确认电子邮件数据的脉络：他们固定跟谁通信？频率为何？以及他们彼此之间如何互相联系？
如果有一个人的惯常电子邮件往来数据显示，他常跟一群更大、更多样的团体成员联络，只是这群人并不习惯透过电子邮件交流。和那些只跟内部有互动的小团体成员联络的人相比，我们能期待他发挥更多影响力、具有更大的领导潜能。
如此一来，领导人的成功与影响力，便会倾向随着人脉的深度与密度而提升。就如俗话常说：“优秀的人会吸引优秀的人，而且知道如何让他们团结在一起。”〔人们常说这是歌德（JohannWolfgangvonGoethe）说的。〕
社会资本的重要性，也反映在这项价值观上：大部分人依然重视私人介绍与推荐信。显然，别人的看法对于遴选领导人而言依然很重要。
尽管整合分析报告显示，推荐信没办法预测工作表现，但是任何职位的应征者，如果要跟一个得到强力推荐或背书的人竞争，而且这位推荐人还跟可以决定应征结果的人关系密切，想必要很费劲才能赢过对方。
我们在生活中的任何领域，都信任“食好斗相报”，在领导潜能方面也不例外。即使大部分的人都不是很会判断这种潜能，他们的意见还是会产生影响。
基于社会资本所做的决定，可能是微妙的潜规则;例如，当人资经理赞美一位应征者“跟我们的文化很契合”，他们真正的意思是，这个人显然是人资经理所属的圈子或群体（而且是占优势的群体）当中的一员。
在高度文化契合的背后，他们没有明说的指标可能包括学历背景（例如组织中出身常春藤盟校的比例极高）、技术背景（例如工程、法律或MBA），或是宗教背景、种族渊源。或许更重要的是，社会资本通常会与社经地位搞混，不光是在历史上阶级分明的国家（如印度与英国）如此，在那些强烈支持菁英领导理念的地方也是这样。
例如，在美国，一个人的职涯成功与否，有50%取决于父母在职涯上是否成功。正如最近马修．史都华（MatthewStewart）在《大西洋》杂志（Atlantic）中提到：“在美国，当你选择父母后，比赛就已经进行了一半。”当然，成功与社经地位的关系，不会始终都紧密连结。
一直到1970年代，30多岁的美国人还有90%的机会赚到高于父母辈的收入，这相当接近个人能够向上流动的机率。然而，如今这个数字只剩下50%。
本文整理、节录自汤玛斯・查莫洛—普雷谬齐克《为什么我们总是选到不适任的男性当领导人？》一书，文章仅代表作者个人立场和观点。由天下文化授权转载，欲阅读完整作品，欢迎参考原书。
