【看中國2015年02月27日訊】（接前文）
第一節 中國產業形態簡述
一
中國產業形態是產業鏈與中國經濟的有限交集。產業鏈是現代工業經濟的產物是圍繞產品生產而形成的上下游功能之間進行的縱向分工合作系統。中國經濟是共產經濟，也就是在現代技術手段支持下的極權奴隸制，或者稱為傳統極權奴隸制經濟的現代變形體，屬於地域性功能化模塊化的生產模式。
產業鏈經濟與中國經濟本身不兼容，只是因為各自的需要形成相互之間的有限交集，這個交集就是中國產業形態。具體地說，中國產業形態的實質是現代工業產業鏈與中國極權奴隸制的部分結合，這個結合就叫做血汗工廠。血汗工廠的產業形態一方面支持了全球化工業產業鏈，另一方面成為支持中國共產經濟的基礎。
可以這樣定義，產業鏈是專業化分工協作的動態生產系統。專業化、分工和協作是產業鏈的三要素，決定某個產業鏈的發展擴張或者退化消亡。專業化是以先進的方式進行運作，持續提升工作效率和效果。分工是指運用不同的專業個人或者專業企業進行負責，協作則是不同企業和個人在產業主導者（產業鏈龍頭）的組織下，以責任共擔利潤共享的方式共同實現產業鏈的最高價值。
產業鏈的專業化分工協作主要涉及整體產業鏈，包括產業鏈組織、產品設計研發、生產組織與運營管理、營銷推廣和服務系統等四大功能部分。在每個功能部分的不同企業中，又存在企業間的專業化分工協作，在每個企業內部，又進行不同部門之間的專業化分工協作。
產業鏈的運轉依賴於三要素的組合。產業鏈運轉就像一輛汽車由眾多零件組成，汽車的意義在於高速運輸（相對於走路、騎車和馬車等），跑不起來的汽車毫無存在的價值，當產業鏈運轉起來就需要有效地對三要素進行組合。
首先，三要素的任何一個要素缺乏都會導致整個產業鏈的缺陷，引發產業鏈效率降低或者造成產業鏈的損毀。三要素缺失的情況就像一個設計上的四輪汽車，實際只有三個輪子或者沒有剎車並且高速奔跑。
其次，三要素必須進行有效組合，也就是產業鏈內不同層級之間不同功能之間都需要進行系統的專業化分工協作，當三要素缺乏有效組合的時候，就像高速行駛的汽車突然之間整體散架其零部件四分五裂。
第三，產業鏈的性質不同三要素的側重點也不同。例如越是需要系統複雜的成熟行業，分工協作的重要性比重越高，越是創新性行業需要的專業化能力越強。如果產業鏈的側重點錯誤結果只能將產業鏈導向失敗，這種情況就像一輛汽車開的方向錯了，即使汽車本身再好結果也是南轅北轍或者掉到溝裡。
從產業鏈的三要素組合角度分析，就可以看出中國產業形態正在走向完全破碎。
豐田汽車產業鏈是典型的產業鏈形態。2013年，豐田汽車（トヨタ自動車株式會社，Toyota）以1013.3萬輛的汽車銷量，佔據世界銷量第一的位置，而且是世界第一個產量超過1000萬輛的車企。豐田旗下有豐田（Toyota）、凌志（雷克薩斯，Lexus）、賽昂（Scion）等直屬子品牌，另外控股大發、日野和Subaru等品牌，在以豐田公司命名的日本豐田市（原名：舉母市），豐田汽車有400多家相關協作企業。從管理的角度，豐田有聯合結運算元公司共523家（日本國內292家、國外231家），控股相關公司共56家（日本國內37家、國外19家），通過聯合結算控股和緊密戰略合作豐田保持對這些協作廠商的控制權。豐田汽車產品的特點是平庸省油（經濟）質量可靠，豐田產業鏈也反映出豐田汽車的特點。
豐田與協作企業緊密合作，形成高效高質量的產業鏈。豐田汽車只向這些協作廠商訂貨，保障協作廠商的業務量；而協作廠商必須優先滿足豐田的訂單而且價格比市場價便宜很多。豐田還插手主要協作廠家的管理，包括派技術人員到協作廠商管控質量派財務人員管控成本，甚至插手企業的經營理念和日常運營，保障協作廠商與豐田保持一致。在細節上，豐田知道每個零件的具體成本並且不斷推動協作廠商降低成本。通過這樣的方式，協作廠商和豐田精益管理思想相吻合也就是尊重和不斷改進。在具體的生產過程中，豐田通過插手協作廠商的運營更好地管理物流鏈更好地貫徹精益生產（Lean Production）和看板管理（Just-In-Time）。通過如此緊密的合作方式，豐田汽車在研發、生產、售後服務過程中都有協作廠商的緊密配合，豐田的產業鏈能夠實現低成本高效高速可靠等效果，保障豐田產品特點質量穩定。
在日本本土生產有效組織的基礎上，豐田實施外部的產業鏈擴張。豐田不僅在日本生產，還在世界多國建立生產企業，將豐田產業鏈延伸到其它國家。 而且，豐田走到哪裡，這些企業也跟到哪裡。 通過追隨擴張的方式，一些日本的小型零件供應商跟著豐田發展起來，雖然賣給豐田的產品價格低，但是能夠越做越大。 通過產業鏈的緊密協作，豐田將銷售額和利潤都保持在協作廠商手中，並且防止日本的商業技術外泄。豐田這種起源於日本、全球複製的緊密合作產業鏈模式，讓豐田能夠在大規模生產和眾多產品種類配置的情況下，能夠高效和穩定地進行著生產，而且保持這較為穩定的質量。而且，豐田在全球進行均衡布局，不像通用汽車過度依靠北美市場，或者大眾汽車過度依賴中國市場這樣，出現一國市場獨大的情形。
而在中國市場，豐田汽車基於自身的產業鏈組織也形成與德國大眾汽車顯著不同的經營模式。德國大眾是首先進入中國的西方汽車廠家，其標準是將巴西的落後淘汰生產線搬到中國生產當時中國最為知名的桑塔納轎車。這個生產線是汽車的組裝線，各種零部件開始都需要通過進口解決，也就是德國大眾在賣汽車的時候還賺零部件的錢。豐田則是較晚進入中國市場的汽車廠家，先通過貿易部門進入中國進而在中國設立零部件生產廠。雖然豐田的整車生產基地進展緩慢，但是豐田控股和參股的上游零部件生產線默默發展獲利豐厚，當豐田開始建立組裝線時可以很快成批生產汽車並且直接實現中國要求的「70%」國產化的要求，這種方式讓豐田在高價賣車時同樣實現低成本也就是較高的利潤。同樣廣州本田也是採取類似方式，在建立組裝廠的時候同時引進自己的零部件生產商。
在維修服務環節，豐田對下游的經銷商進行參股並且提供嚴格的管理和服務支持，盡力讓經銷商保持較高的單車利潤以培養經銷商的忠誠度增強終端銷售能力。在豐田緊密整合和控制整個產業鏈的模式下，各個環節的運作極為緊湊，共同朝著持續改進的方向發展，這種合作越來越緊密的狀態也可以被稱為凝聚力。
在產業鏈發展擴張的過程中，豐田儘可能考慮合作夥伴的利益，一般企業很難進入豐田產業鏈因此認為豐田過於封閉對豐田比較討厭，但是一旦進入豐田的產業鏈組成部分就能夠獲得穩定的收益又對豐田產生忠誠度。例如豐田和通用汽車在美國合資建廠，由豐田對工廠進行管理，通用汽車希望通過合資廠學習豐田的管理，而豐田則希望將合資廠作為跳板熟悉美國問題在美國開始大規模汽車生產。結果在短短几年內，合資廠成為豐田精益系統的優秀企業。在生產組織、生產效率和產品質量等方面都達到令人極為滿意的程度。
傳說美國和日本文化不兼容，美國工人不好管，美國人隨意和粗線條等等傳言，在合資廠中再次被打破。再次是說，豐田同樣對美國經銷商/維修店進行全面系統的管理，支持美國經銷商持續改善服務，尤其在凌志（雷克薩斯）品牌店，顧客感受到的最細緻週到的服務比奔馳寶馬等服務強很多。而美國人之所以按照豐田的模式進行改進，也是因為豐田將經銷商/工人都看作合作夥伴，與合作者共同協作和努力，並且讓這些合作者獲得實實在在的好處。這種緊密合作的模式是傲慢的通用汽車管理層/長期致力於罷工和破壞的工會無法達到的，所以通用汽車只能通過合資廠近距離觀察，但是永遠學不會，而豐田則總結成功的經驗開始在美國大規模設廠生產。隨著豐田在美國產業鏈建設日益完善，豐田汽車的（美國）國產化率達到最高，比美國本國品牌的產品國產化率都高，也因此爭取到無數忠於豐田的美國消費者。
豐田的產業鏈緊密管控模式是日本企業普遍採用的模式。在日本產業鏈中，龍頭企業對整個產業鏈進行嚴密監控和管理，協作廠商積極支持配合，日本人開始在一個產品領域進行開拓往往會通過具有凝聚力的方式獲得生存和發展。例如本田在中國市場的發展比豐田的產業鏈整合速度更快，而且以更強有力的方式進行整合，廣州本田從摩托車生產轉向汽車生產時其速度和效果水平都非常高。本田經銷商曾經在相當長的一段時間，經常採取加價賣車的獲利手段，一輛本田車可以加價2萬元，而本田縱容甚至暗中支持這種賣車方式，讓經銷商盡快收回投資，其他人看到本田經銷商的收益，也都急迫地希望成為本田經銷商。
日本人做生意嚴肅認真同時儘可能讓協作廠商獲得穩定合理的收益，協作廠商只要能夠保質保量為日本企業提供產品或者服務，日本企業也盡量保證供應商的利益很少更換合作夥伴，彼此形成極為緊密的關係，所以，即使日本經歷海嘯，零部件供應不上而大量減產，中國多次出現反日砸車事件，日本汽車銷量急劇下滑，中國經銷商並沒有選擇離開，而是與公司共進退。而事後日本車也能夠以較快的速度恢復銷量，並沒有出現產業鏈破裂的問題。（待續）
（供稿單位：中國經濟文化研究所）
