發表時間： 2007-09-18 21:51:29作者：
不小心閃入這個行業已經N年了，每次別人問起我的職業的時候，我都會覺得有些尷尬。年輕人我告訴他IT業，大年紀一點兒的就說電腦。
不過不管是哪些人，都是類似的回答「賣電腦的？」或者「做開發的？」
可惜我兩者皆非，我又非常不願意解釋這件事。於是就變得很尷尬。
我具體做什麼的？我是做測試的，還兼做一些和項目管理有關的工作。按說這兩者好像有點八竿子打不倒，奈何國內的行業現狀就是如此。我就混在一起做了吧。
其實另外一個不願意說的原因是，大部分的程序員都很瞧不起測試工程師。每次我如果說：我是測試的。知道的呢，就會一個瞭然的「哦∼∼∼∼」，讓我不爽起來。
於是我只能腹誹：X，開發有什麼了不起，不過是我嫌累罷了。又或者，不過是我的自卑情結在作祟吧！
我踏入測試這個行業已經很多年了，很幸運的是國內第一支測試團隊的一員。很幸運的受到了公司的大力栽培和重視。很幸運的參與過一隻高效、合作、良好互動的大團隊。並非常幸運的在工作初期就獲得了職場的滿足感。不過，那個年代已經過去了。是不是因為起點高，所以對現狀格外不能滿足？
我前後跳槽的公司加起來應該是兩位數了，但是一直沒有找到讓我全心全意的去投入的公司，全心全意的去完成的項目。
優秀的Leader，合作的團隊，充沛的資金，原來這些都是我之前經歷的前提條件。但，卻絕對不是項目成功的關鍵。多年以後，我終於明白了一個道理，那就是：一個項目成功與否，不需要客戶多麼通情達理，不需要開發人員多麼出色，不需要資金多麼充沛，唯一需要的，是老闆的運氣。
我的職業生涯成長最快的，要屬在M公司的日子了。從一個普通的測試工程師變成一個PM.簡直是三級連跳。我在M公司，得到了我最豐富的經歷。也終於看懂了一些做底層職員的時候怎麼也想不到和想不破的道理。進入M公司是源於一次迫不得已的跳槽。
軟體行業競爭激烈，所以倒閉的公司很多？？親身體驗了Y公司的倒閉之後，我終於曉得了，倒閉不常常是因為競爭激烈。
我進入Y公司還是花費了一些精力的，在面試我的未來經理面前表現出了我最好的一面。誠如帶我出師的Leader形容我的一句話「你是潛力股，可是什麼時候你才能把你的潛力發揮出來呢？」
我想那個時候我發揮出了我的潛力。
Y公司的環境是非常優秀的，所有一起工作的同事也都很優質。這種優質直接提現在Y公司倒閉之後我聽聞的所有同事跳槽後最低工資是6k（同組的測試工程師），網管7k，開發8k，項目經理10k等等。
我很喜歡Y公司的環境，我想如果它不倒閉，我會一直呆下去。
和那些優質同事相處很愉快，雖然有句話說：測試和開發是天敵。但端看天敵們的態度。
Y公司的老總是個非常有魄力的香港人，受過很高學歷的教育。在管理上面有相當強的理論基礎，是非分得特別明確。（我想，這也是Y公司倒閉的一個原因吧）
記得有一次，我的Leader在向研發部追討相關的資料未果之後，按照規定報項目延期並且消耗了項目成本。研發部某項目經理大怒，直接找到老總。我們可愛的老總瞭解了一下情況，直接對這位超級資深的項目經理說「門在那裡」
從那件事之後，所有研發部的項目經理和開發人員都會按時提交他們應該提交的東西（不是源碼和執行程序)。我們部門每次談到這件事情，都會雙眼放光，無比崇拜我們的老總。
這樣一個剛直的老總，可愛的老總，最後栽在和北京某著名公司的項目上。那個公司接了政府一個2000萬的項目，然後300萬轉包給我們。卻只付了3成不到的錢，於是因為現金流產生問題。我們公司直接解散裁員。
我們老總以為，做事就會有錢拿，顯然他太∼∼∼不瞭解國內市場了，欠錢不還太∼∼∼正常了。於是公司倒閉了。
被Y公司遣散了之後，我就開始找工作。這個Y公司還是非常講究誠信的，還會給補償金。雖然我在該公司前後呆了不足一年。現在很多公司連工資都經常遲發，倒閉了老闆就閃人不見。做為可憐的員工，什麼都拿不到。
於是在剛離開Y公司那個月，最開心，因為先休Y公司的年假，同時在另外一家公司上班，然後還拿了遣散金。相當於我拿了雙薪還多。
也是在那之後沒有多久，我加入了M公司，本來我面試的時候完全沒有想到這個公司的。因為面試時間非常短，我又在趕場（趕下一場面試），草草講了幾句就告辭了。沒想到M公司通知我報導。在其它公司還沒有結果的時候。
到了M公司是我職場非常重要的轉折，周總是個非常好的Leader，給了我很多機會。把我從一個普通的測試工程師提為組長，之後又提為項目經理。而那段時間，也是我充分的將我第一個優秀的團隊經驗付諸實踐的過程。
我見證過優秀團隊的誕生和協作，那個時候我是其中的一分子。而今，我想見證成功是可以複製的，此時我在做PM！
測試團隊是很好組建的，從平臺的搭建到團隊默契的培養，工作習慣的建立和流程規範化，只用了一個月的時間。我完全的複製了第一份工作帶我的那位Leader的全部工作。也有在做的時候才發現沒有考慮週全的事情，邊做邊成長。
剛開始做了一個團隊組建的計畫，交給周總，周總大大表揚了我，認為寫的很詳細，很好。但在執行時，我才發現，還漏了很多。
在我的團隊裡，男生女生各半。各有各的優勢。現在想想，當時其實沒有給予他們太多測試方面的指導。因為我後來把全部的精力都投入在流程的修正上面。
因為項目比較大，屬於多團隊合作模式，不僅僅有純粹的軟體開發和軟體測試，還有產品的研發。多團隊不同的生命週期協調，很難。多模式的多團隊溝通協作讓我變得非常忙。
但不管有多少個不同的模式，有一個確實莫名其妙的不變的事實。
就是男人永遠瞧不起女人，做技術的永遠瞧不起不是做技術的。我本身是個女人，不是做技術的，在工作中找他們協作就會變得比較難。出色的技術人員畢竟是少數，有即使看不起也應該藏在心裏的禮貌的人也非常少。能奉行三人行必有我師的更是絕版。
於是我最常看到的就是一張不屑的臉，有的乾脆說「跟你說有什麼用，說了你也不懂」
於是我只好在心裏問候他家長。廢話，你不說我能懂麽？況且我是學計算機的，又不是學你的OOXX專業的，不懂不是太正常了。
有句話叫做，伸手不打笑臉人。於是我經常笑得很燦爛的問他們問題。再難聽的話我都當作沒有聽見。我的目標是把事情做好。只要你肯好好做事，你怎麼說我都無所謂了。
建立整個團隊的溝通協作模式，花了我整整四個月。
在那段時間，我和周總進行了無數次的流程討論，試驗性實施；再討論，再試驗性實施；一個優秀的Leader真的可以激發人的潛能。優秀的 Leader、充沛的資金，終於又被我碰到了。如果沒有周總的大力支持，我想模式的建立不會那麼順利；如果沒有周總的完全信任，我不會工作得那麼累卻又快樂無比。
每天一上班都精神抖擻，走在路上好像飛一樣。打開電腦的第一件事就是看今天的工作計畫，然後逐項實施。不知不覺工作到7點，才下班走人。
在那段時間我學到了很多。比如各種開發模型的流程標準都是不同的。如何即保證時間，又保證質量。不管怎麼說，一個很重要的原則就是：溝通是非常非常重要的。
在建立模式的初期，有兩種類型的TeamLeader.一種就是完全的徹底的配合，並且積極訓練自己的組員。和他合作，非常愉快。還有一種就是完全的徹底的不予配合，並且在發生矛盾的時候對人不對事。
A君是合作的典範，他積極的訓練自己的組員，嘗試各種業內流行的一些工作模式。並且有時會和我討論關於團隊建設的事情。我很佩服他，他是一個不僅源碼寫的很漂亮。而且文檔寫的也非常好的超級難得TeamLeader。最難得的是他竟然在組內4個人的時候，實現代碼走查流程和工作備份？！而此時的工作任務非常重。不過我看他也是樂在其中。應該和我一樣，難得有機會大顯身手。趕緊理論聯繫實際試試吧∼∼∼B君就是不合作的典範了。他雖然做 TeamLeader，卻完全是小作坊工作模式。既不懂得工作任務的統籌分配，也不去做設計。完全讓組內人員放牛吃草。於是做出來的東西是千奇百怪。此時不得不徹底佩服程序員的不邏輯的邏輯思維。最有趣的是每次和我發生矛盾的時候，在周總面前爭論。周總總是支持我，於是他非常憤恨：為什麼周總向著你？我暗笑，周總是向著道理，我錯了他也會批評我的。雖然目前為止我好像還沒有給他批評我的機會。
在那段時間裏，思考最多的，應該就是為什麼優秀的團隊要那麼做？
因為我經歷過優秀的團隊，我知道那麼做是對的，是好的。我只是習慣性那麼做，並且那麼認為。直到面對這個比較糟糕的整體團隊的時候，為什麼那麼做？成為我最常思考的一個問題。
我要先找到依據，證據，來說服那些沒有養成良好工作習慣的同事。糾正他們的工作習慣，提高整體的工作效率。降低管理成本。和整個項目的成本。而僅僅停留在「我知道那樣是好的」顯然是不夠的，於是我開始大量查找一些文章、理論支持依據和一些經驗。並且糾正我之前的一些觀念。畢竟我曾經經歷的項目情況比較單純。和目前的有很大的差別，如果生搬硬套未必會有想要的結果。
再八卦一下，當時公司有個非常非常帥的帥哥，帥到連公司的大內總管老男人都不得不讚說「他不去當偶像明星，來做開發真是可惜了」
而我可惜的是他是開發人員，很少有工作的機會和他溝通。於是我每天午休的最大樂趣就是「調戲」這個小男生，看他臉紅。
想起若干年前的高中同學，她每次牙痛都拽耳朵，我好奇問她：這個是治牙痛的偏方嗎？她說：這個叫做疼痛轉移法。
當生活中碰到沒有辦法避免的痛苦的時候，最好的辦法就是找事情來做。轉移開你的注意力，就不會那麼痛了。
在這四個月中，發生了很多事情，有個很優秀的TeamLeader離職；我在組內培養了一個TeamLeader，我記得陳安之好像說過，你想升遷的話，就要培養一個可以替代你的人。當然，我培養他的時候，卻完全沒有想到，世事無常。上層的事情，是我永遠也不可能想到和預測到的。那段時間，做得再多，我也不過還是一個底層的職員而已。
當項目快接近尾聲卻還沒有結束的時候，資金的問題撲面而來。之前的充沛資金和項目獎金好像是假的一樣。周總的信心滿滿忽然變成了沉默不語。他好像承受了很多我們都不知道的壓力。然後在毫無預警的情況下，我們忽然被人並購了。突然變天了。具體的細枝末節我直到現在都還無從猜測。
只看到我們的大內總管老男人忽然笑瞇瞇的坐上了領導的位置。周總卻消失了。而我則被迫坐上了PM的位置，因為沒有人比我更清楚項目的總體情況。據大內總管說，這是周總臨走之前交待的。
上層變天了，我們整個團隊搬到一家大公司裡面去了。據說我們以後就是那家大公司下屬的子公司了。工作還是照常在繼續。而PM這個角色，沒有發布公告，只是大家心照不宣。因為大內總管基本上對技術一竅不通，管理上更是亂七八糟。我和周總辛苦了近半年建立的模式在接下來的壓力下，撐了6個月。
項目還未完全成熟的時候，大公司的市場部已經氣勢洶洶的壓過來了。此時原來我們的缺陷一個不漏的暴露出來了。我們感覺良好的產品根本禁不住市場的考驗。量產的質量我們根本無法控制，軟體的大量數據的低效率也導致了客戶直接的不滿意。
而再不滿意，項目都要馬上上馬。到了那家大公司，我變得比以前更忙。簡直是我最忙的時候了。內部的項目會議，召開要參加。大公司的大領導關切的會議，也要參加。這個時候內部矛盾開始出來了。
技術人員總是對自己的產品很自信。在樣品沒有問題的情況下，怎樣也不承認我們在市場上出現的問題。而此時市場已經大規模鋪開。我一邊接投訴電話接到手軟，一邊給各地陪笑臉，一邊還要看技術人員的彆扭的冷臉。
各種問題像大海撈針一樣難查，到底是設計問題？採購問題？生產問題？運輸問題？還是環境問題？
銷售人員疲於奔命，我則四面楚歌。技術人員永遠是技術人員，有的不成熟還要被派出差。要像照顧孩子一樣遠程照顧他。而銷售人員又是滿嘴跑火車，今天說客戶要看，明天就要樣品，後天又要一個新功能。研發人員加班加點的完成，銷售人員又無聲無息了。
而一邊是內部矛盾的激化，一邊是上層領導頻頻起摩擦。我屢次跟大內總管參加高層會議。因為多次拿出準確的產品記錄讓其它子公司的人無從辯駁而變成了別人的眼中釘肉中刺。銷售總監的一天一個想法，生產部經理的混亂質量。都被我的各種數據、翔實記錄血淋淋的揭露出來。而我所在的這個小公司，僅僅是負責這個大項目的技術而已。
組織架構很清楚，總公司負責銷售，一個子公司負責生產，一個子公司負責新項目技術研發（我們所在的小公司），一個子公司負責在行項目的維護和研發。
而我還天真的，希望用數據，用事實扭正他們的做法，使我們的項目成功。
有句老話，叫做不吃一塹，不長一智。我陪著大內總管參加了有三分之一的會議，另外三分之二是他獨自參加的，代表我們項目的技術組。我確實是太忙了。
大內總管的雖然管理上有點亂七八糟，技術上也不是很在行，但很多道理還是懂。至少他和我們這個團隊的一個傻傻的信念一樣。就是盡全力要把事情做好。
但是在參加了近一個月的無休止的純粹的磨牙會議之後，他一臉疲倦的和我說，來了這裡，我終於學會了一件事，打太極。不管什麼事情，就推給別人就好了，永遠不要妄想你可以解決。
那些我參加過的三分之一會議，基本上也是毫無效率，雖然我提供的大量翔實的數據和記錄，但會議的主題，目標總是沒有。卻有近一半的會議有我們董事長全程參與。
開始我覺得很感動，我覺得公司很重視這個項目，參加了幾次之後，我發現高層會議的定律。1.永遠的沒有主題；2.永遠的沒有結論；3.永遠會出現憶苦思甜的場面。
公司的董事長和與會的高官們都是在公司打拼了過10年的兄弟，只有我們這個項目成了格格不入的插入者。尖銳又血腥的指出與會高官們的錯誤。最後每次會議的結果，都變成了，沒有結果。
通常還會有一個定律，就是，董事長總是對我們的認真仔細讚賞有嘉，對其它人毫不留情的痛批。讓我這個揭發者的角色都感覺尷尬。
不知道是董事長太急於引進我們的管理模式，還是太急於把我們整個團隊做掉。這樣的一面倒向著我們，讓我非常的不安。
人家都說女人的第六感是很準的，在項目磕磕絆絆的上馬之後，雖然各種問題層出不窮，但依照我們之前創建的模式和機制可以一件件處理之後。在一個艷陽天，我被一個莫名其妙小的理由指派出差了。而且是由最高層直接指派。
曾經有個最重要的出差機會，我本來很想去，也沒有去成。我是最最合適的人選，在最後關頭被大內總管攔下來。他說，這個項目缺你不行。
帶著疑惑，我出差了，那樣的小問題，本來遠程電話就可以解決的。我不明白為什麼要我出差解決。而且要我見客戶，這本是我工作範疇之外的……
按照我和大內總管的約定，我每天都會打電話給他，一面佈置任務和解決問題，一面匯報我出差的情況。在我出差的第4天，我從早到晚打了多個電話找大內總管，都被告知，開會去了。
我當時就想，壞了！
回來之後，就立刻看到了人事變動，我們整個的項目組，被拆散到另外那個負責現行項目子公司的各對應負責人下面。
而我下面的人直接掛在另外那個子公司的測試部。其實已經很久很久了，我都沒有再負責測試工作的具體安排，進度等等。都由我培養的那個男生來做。
負責通知這件事的是大內總管，一看就是強顏歡笑。他，被留下了，做這個子公司新項目的研發。留了一個空殼子，底下一個兵都沒有，這樣的事情，實在太明顯了。
我和總公司的銷售總監還算頗熟，這位S君是典型的個人英雄主義（也許銷售本就不需要什麼團隊？），他每年自己拿下的單光提成就可以幾百萬。手下的銷售人員基本上是放牛吃草。而每次我開會講的有問題的銷售人員，通常都是他手下。他根本也不管，而且不知道是他太會偽裝還是本來就對我頗有好感，所以莫名其妙我倆就很熟。
我回來之後，S君透漏了很多事情給我聽，我想那個時候我的表情一定很精彩，看暗戰都沒有覺得那麼刺激過。
那段頻頻開會之後，因為董事長的態度，其它資深元老頗覺得受威脅，於是聯合了另外子公司的技術總監（就是負責現行項目維護的子公司），進行了一場叛變。這些人，都是資深的，和董事長一起打天下的人。當年，多苦多累都一同挨過。面對如今董事長一面倒的偏向新人，新進公司不足半年的人，覺得倍受威脅。於是開始反擊。
之間也找過這位S君，他沒理，因為對他來說，哪邊的技術都是一樣的，按照他的話講，再爛的東西我都可以賣。誰做的有什麼關係？
於是這些元老們，包括了另外一家子公司的技術總監，工廠經理，幾個大區的銷售負責人，還有一個行政總監，一起找董事長談判。拿了技術總監的核心資料做要挾，約談定在一個頗知名的附近的咖啡廳。
場面看起來還有些宏大，加起來快10個人圍了一桌。董事長在接到電話時已有預感，於是硬是靠自己的關係聯繫了一支隊伍（不知是武警？公安？部隊？還是什麼），他去了之後，那只隊伍隨後就包圍了咖啡廳。
具體內容不得而知，叛變隊伍最後妥協，但董事長也付出了一些代價，結果就是，要進行一個名為"斬首"的行動。
把我們這個子公司的所有技術人員，挪到那個技術總監的旗下。而這支隊伍的首領，架空。結果就是大內總管被留下做了一個XXXX總經理的空職，我被調到和技術完全不搭的部門做所謂的部門經理，只帶了一個秘書過來。剩下團隊的所有人，都被調到測試部下。
在接到調動通知時，我還是和大內總管做了一番談話，因為我培養的人，沒有正名，我不甘心他被調過去直接做別人的手下，底下那麼多人的任務分配，新的經理做得來嗎？於是在我和大內總管跟上面的多次溝通後，他以項目組的測試組長身份，調了過去。
而我們的技術秘書，卻沒有那麼好運氣，這個秘書，是我親自招來的，工作相當的出色，如果我對她工作期望是1，她就會做到3.我本來想她調到測試部好些，但不行，最後只好跟我去了那個沒什麼事情做，名頭聽起來很大的部門。
於是我和她，都變得好閑，於是我想辦法分了更多的事情給她做，我不想她看起來空閑。我知道她這個職位找工作有多難。
這樣，過了一個月快兩個月的茫然期。我每天都渾渾噩噩的。項目的事情我不再插手。新的子公司自然有他自己的規矩和模式。雖然混亂一堆，但那些元老級負責人也都不是省油的燈。
而且那段時間我學習到了一個道理，那就是，當你對問題視而不見的時候，他就不再是個問題。
這段時間，我們原來的團隊走了大半，都是受不了這種和國企一樣的工作方式。高科技企業的新人們，大概很難想像國企的風格吧。我也是經歷了之後，才曉得。而我帶起來的團隊，也走了大半。他們都認為，我不再是他們的Leader了，團隊已經沒有了核心了。我覺得很對不起他們。
帶團隊的時候，我給了他們多大的期望，他們現在對我的失望就有多大。有一段時間，我不敢去找他們，問問他們的近況。我怕那一雙雙眼睛。
當我覺得很迷茫的時候，公司直接給我解決了我的困惑。以一個非常莫名其妙的理由，解雇了我。
我本來還習慣性的爭論了一下，不過來了幾個家長人物一樣的關切我一下之後，我就覺得，我的做法，在這個公司，實在太可笑了。在這個公司，只講資歷的，只講人際關係的。
於是，他們開的條件，我豪無異議，全部接受了。於是我離開了這家公司。
好了，故事講完了，^_^
我的職業生涯還在繼續……經驗，都是經歷過之後，才有的。當你還在漩渦裡的時候，是很難看出什麼的。
不過不管是哪些人，都是類似的回答「賣電腦的？」或者「做開發的？」
可惜我兩者皆非，我又非常不願意解釋這件事。於是就變得很尷尬。
我具體做什麼的？我是做測試的，還兼做一些和項目管理有關的工作。按說這兩者好像有點八竿子打不倒，奈何國內的行業現狀就是如此。我就混在一起做了吧。
其實另外一個不願意說的原因是，大部分的程序員都很瞧不起測試工程師。每次我如果說：我是測試的。知道的呢，就會一個瞭然的「哦∼∼∼∼」，讓我不爽起來。
於是我只能腹誹：X，開發有什麼了不起，不過是我嫌累罷了。又或者，不過是我的自卑情結在作祟吧！
我踏入測試這個行業已經很多年了，很幸運的是國內第一支測試團隊的一員。很幸運的受到了公司的大力栽培和重視。很幸運的參與過一隻高效、合作、良好互動的大團隊。並非常幸運的在工作初期就獲得了職場的滿足感。不過，那個年代已經過去了。是不是因為起點高，所以對現狀格外不能滿足？
我前後跳槽的公司加起來應該是兩位數了，但是一直沒有找到讓我全心全意的去投入的公司，全心全意的去完成的項目。
優秀的Leader，合作的團隊，充沛的資金，原來這些都是我之前經歷的前提條件。但，卻絕對不是項目成功的關鍵。多年以後，我終於明白了一個道理，那就是：一個項目成功與否，不需要客戶多麼通情達理，不需要開發人員多麼出色，不需要資金多麼充沛，唯一需要的，是老闆的運氣。
我的職業生涯成長最快的，要屬在M公司的日子了。從一個普通的測試工程師變成一個PM.簡直是三級連跳。我在M公司，得到了我最豐富的經歷。也終於看懂了一些做底層職員的時候怎麼也想不到和想不破的道理。進入M公司是源於一次迫不得已的跳槽。
軟體行業競爭激烈，所以倒閉的公司很多？？親身體驗了Y公司的倒閉之後，我終於曉得了，倒閉不常常是因為競爭激烈。
我進入Y公司還是花費了一些精力的，在面試我的未來經理面前表現出了我最好的一面。誠如帶我出師的Leader形容我的一句話「你是潛力股，可是什麼時候你才能把你的潛力發揮出來呢？」
我想那個時候我發揮出了我的潛力。
Y公司的環境是非常優秀的，所有一起工作的同事也都很優質。這種優質直接提現在Y公司倒閉之後我聽聞的所有同事跳槽後最低工資是6k（同組的測試工程師），網管7k，開發8k，項目經理10k等等。
我很喜歡Y公司的環境，我想如果它不倒閉，我會一直呆下去。
和那些優質同事相處很愉快，雖然有句話說：測試和開發是天敵。但端看天敵們的態度。
Y公司的老總是個非常有魄力的香港人，受過很高學歷的教育。在管理上面有相當強的理論基礎，是非分得特別明確。（我想，這也是Y公司倒閉的一個原因吧）
記得有一次，我的Leader在向研發部追討相關的資料未果之後，按照規定報項目延期並且消耗了項目成本。研發部某項目經理大怒，直接找到老總。我們可愛的老總瞭解了一下情況，直接對這位超級資深的項目經理說「門在那裡」
從那件事之後，所有研發部的項目經理和開發人員都會按時提交他們應該提交的東西（不是源碼和執行程序)。我們部門每次談到這件事情，都會雙眼放光，無比崇拜我們的老總。
這樣一個剛直的老總，可愛的老總，最後栽在和北京某著名公司的項目上。那個公司接了政府一個2000萬的項目，然後300萬轉包給我們。卻只付了3成不到的錢，於是因為現金流產生問題。我們公司直接解散裁員。
我們老總以為，做事就會有錢拿，顯然他太∼∼∼不瞭解國內市場了，欠錢不還太∼∼∼正常了。於是公司倒閉了。
被Y公司遣散了之後，我就開始找工作。這個Y公司還是非常講究誠信的，還會給補償金。雖然我在該公司前後呆了不足一年。現在很多公司連工資都經常遲發，倒閉了老闆就閃人不見。做為可憐的員工，什麼都拿不到。
於是在剛離開Y公司那個月，最開心，因為先休Y公司的年假，同時在另外一家公司上班，然後還拿了遣散金。相當於我拿了雙薪還多。
也是在那之後沒有多久，我加入了M公司，本來我面試的時候完全沒有想到這個公司的。因為面試時間非常短，我又在趕場（趕下一場面試），草草講了幾句就告辭了。沒想到M公司通知我報導。在其它公司還沒有結果的時候。
到了M公司是我職場非常重要的轉折，周總是個非常好的Leader，給了我很多機會。把我從一個普通的測試工程師提為組長，之後又提為項目經理。而那段時間，也是我充分的將我第一個優秀的團隊經驗付諸實踐的過程。
我見證過優秀團隊的誕生和協作，那個時候我是其中的一分子。而今，我想見證成功是可以複製的，此時我在做PM！
測試團隊是很好組建的，從平臺的搭建到團隊默契的培養，工作習慣的建立和流程規範化，只用了一個月的時間。我完全的複製了第一份工作帶我的那位Leader的全部工作。也有在做的時候才發現沒有考慮週全的事情，邊做邊成長。
剛開始做了一個團隊組建的計畫，交給周總，周總大大表揚了我，認為寫的很詳細，很好。但在執行時，我才發現，還漏了很多。
在我的團隊裡，男生女生各半。各有各的優勢。現在想想，當時其實沒有給予他們太多測試方面的指導。因為我後來把全部的精力都投入在流程的修正上面。
因為項目比較大，屬於多團隊合作模式，不僅僅有純粹的軟體開發和軟體測試，還有產品的研發。多團隊不同的生命週期協調，很難。多模式的多團隊溝通協作讓我變得非常忙。
但不管有多少個不同的模式，有一個確實莫名其妙的不變的事實。
就是男人永遠瞧不起女人，做技術的永遠瞧不起不是做技術的。我本身是個女人，不是做技術的，在工作中找他們協作就會變得比較難。出色的技術人員畢竟是少數，有即使看不起也應該藏在心裏的禮貌的人也非常少。能奉行三人行必有我師的更是絕版。
於是我最常看到的就是一張不屑的臉，有的乾脆說「跟你說有什麼用，說了你也不懂」
於是我只好在心裏問候他家長。廢話，你不說我能懂麽？況且我是學計算機的，又不是學你的OOXX專業的，不懂不是太正常了。
有句話叫做，伸手不打笑臉人。於是我經常笑得很燦爛的問他們問題。再難聽的話我都當作沒有聽見。我的目標是把事情做好。只要你肯好好做事，你怎麼說我都無所謂了。
建立整個團隊的溝通協作模式，花了我整整四個月。
在那段時間，我和周總進行了無數次的流程討論，試驗性實施；再討論，再試驗性實施；一個優秀的Leader真的可以激發人的潛能。優秀的 Leader、充沛的資金，終於又被我碰到了。如果沒有周總的大力支持，我想模式的建立不會那麼順利；如果沒有周總的完全信任，我不會工作得那麼累卻又快樂無比。
每天一上班都精神抖擻，走在路上好像飛一樣。打開電腦的第一件事就是看今天的工作計畫，然後逐項實施。不知不覺工作到7點，才下班走人。
在那段時間我學到了很多。比如各種開發模型的流程標準都是不同的。如何即保證時間，又保證質量。不管怎麼說，一個很重要的原則就是：溝通是非常非常重要的。
在建立模式的初期，有兩種類型的TeamLeader.一種就是完全的徹底的配合，並且積極訓練自己的組員。和他合作，非常愉快。還有一種就是完全的徹底的不予配合，並且在發生矛盾的時候對人不對事。
A君是合作的典範，他積極的訓練自己的組員，嘗試各種業內流行的一些工作模式。並且有時會和我討論關於團隊建設的事情。我很佩服他，他是一個不僅源碼寫的很漂亮。而且文檔寫的也非常好的超級難得TeamLeader。最難得的是他竟然在組內4個人的時候，實現代碼走查流程和工作備份？！而此時的工作任務非常重。不過我看他也是樂在其中。應該和我一樣，難得有機會大顯身手。趕緊理論聯繫實際試試吧∼∼∼B君就是不合作的典範了。他雖然做 TeamLeader，卻完全是小作坊工作模式。既不懂得工作任務的統籌分配，也不去做設計。完全讓組內人員放牛吃草。於是做出來的東西是千奇百怪。此時不得不徹底佩服程序員的不邏輯的邏輯思維。最有趣的是每次和我發生矛盾的時候，在周總面前爭論。周總總是支持我，於是他非常憤恨：為什麼周總向著你？我暗笑，周總是向著道理，我錯了他也會批評我的。雖然目前為止我好像還沒有給他批評我的機會。
在那段時間裏，思考最多的，應該就是為什麼優秀的團隊要那麼做？
因為我經歷過優秀的團隊，我知道那麼做是對的，是好的。我只是習慣性那麼做，並且那麼認為。直到面對這個比較糟糕的整體團隊的時候，為什麼那麼做？成為我最常思考的一個問題。
我要先找到依據，證據，來說服那些沒有養成良好工作習慣的同事。糾正他們的工作習慣，提高整體的工作效率。降低管理成本。和整個項目的成本。而僅僅停留在「我知道那樣是好的」顯然是不夠的，於是我開始大量查找一些文章、理論支持依據和一些經驗。並且糾正我之前的一些觀念。畢竟我曾經經歷的項目情況比較單純。和目前的有很大的差別，如果生搬硬套未必會有想要的結果。
再八卦一下，當時公司有個非常非常帥的帥哥，帥到連公司的大內總管老男人都不得不讚說「他不去當偶像明星，來做開發真是可惜了」
而我可惜的是他是開發人員，很少有工作的機會和他溝通。於是我每天午休的最大樂趣就是「調戲」這個小男生，看他臉紅。
想起若干年前的高中同學，她每次牙痛都拽耳朵，我好奇問她：這個是治牙痛的偏方嗎？她說：這個叫做疼痛轉移法。
當生活中碰到沒有辦法避免的痛苦的時候，最好的辦法就是找事情來做。轉移開你的注意力，就不會那麼痛了。
在這四個月中，發生了很多事情，有個很優秀的TeamLeader離職；我在組內培養了一個TeamLeader，我記得陳安之好像說過，你想升遷的話，就要培養一個可以替代你的人。當然，我培養他的時候，卻完全沒有想到，世事無常。上層的事情，是我永遠也不可能想到和預測到的。那段時間，做得再多，我也不過還是一個底層的職員而已。
當項目快接近尾聲卻還沒有結束的時候，資金的問題撲面而來。之前的充沛資金和項目獎金好像是假的一樣。周總的信心滿滿忽然變成了沉默不語。他好像承受了很多我們都不知道的壓力。然後在毫無預警的情況下，我們忽然被人並購了。突然變天了。具體的細枝末節我直到現在都還無從猜測。
只看到我們的大內總管老男人忽然笑瞇瞇的坐上了領導的位置。周總卻消失了。而我則被迫坐上了PM的位置，因為沒有人比我更清楚項目的總體情況。據大內總管說，這是周總臨走之前交待的。
上層變天了，我們整個團隊搬到一家大公司裡面去了。據說我們以後就是那家大公司下屬的子公司了。工作還是照常在繼續。而PM這個角色，沒有發布公告，只是大家心照不宣。因為大內總管基本上對技術一竅不通，管理上更是亂七八糟。我和周總辛苦了近半年建立的模式在接下來的壓力下，撐了6個月。
項目還未完全成熟的時候，大公司的市場部已經氣勢洶洶的壓過來了。此時原來我們的缺陷一個不漏的暴露出來了。我們感覺良好的產品根本禁不住市場的考驗。量產的質量我們根本無法控制，軟體的大量數據的低效率也導致了客戶直接的不滿意。
而再不滿意，項目都要馬上上馬。到了那家大公司，我變得比以前更忙。簡直是我最忙的時候了。內部的項目會議，召開要參加。大公司的大領導關切的會議，也要參加。這個時候內部矛盾開始出來了。
技術人員總是對自己的產品很自信。在樣品沒有問題的情況下，怎樣也不承認我們在市場上出現的問題。而此時市場已經大規模鋪開。我一邊接投訴電話接到手軟，一邊給各地陪笑臉，一邊還要看技術人員的彆扭的冷臉。
各種問題像大海撈針一樣難查，到底是設計問題？採購問題？生產問題？運輸問題？還是環境問題？
銷售人員疲於奔命，我則四面楚歌。技術人員永遠是技術人員，有的不成熟還要被派出差。要像照顧孩子一樣遠程照顧他。而銷售人員又是滿嘴跑火車，今天說客戶要看，明天就要樣品，後天又要一個新功能。研發人員加班加點的完成，銷售人員又無聲無息了。
而一邊是內部矛盾的激化，一邊是上層領導頻頻起摩擦。我屢次跟大內總管參加高層會議。因為多次拿出準確的產品記錄讓其它子公司的人無從辯駁而變成了別人的眼中釘肉中刺。銷售總監的一天一個想法，生產部經理的混亂質量。都被我的各種數據、翔實記錄血淋淋的揭露出來。而我所在的這個小公司，僅僅是負責這個大項目的技術而已。
組織架構很清楚，總公司負責銷售，一個子公司負責生產，一個子公司負責新項目技術研發（我們所在的小公司），一個子公司負責在行項目的維護和研發。
而我還天真的，希望用數據，用事實扭正他們的做法，使我們的項目成功。
有句老話，叫做不吃一塹，不長一智。我陪著大內總管參加了有三分之一的會議，另外三分之二是他獨自參加的，代表我們項目的技術組。我確實是太忙了。
大內總管的雖然管理上有點亂七八糟，技術上也不是很在行，但很多道理還是懂。至少他和我們這個團隊的一個傻傻的信念一樣。就是盡全力要把事情做好。
但是在參加了近一個月的無休止的純粹的磨牙會議之後，他一臉疲倦的和我說，來了這裡，我終於學會了一件事，打太極。不管什麼事情，就推給別人就好了，永遠不要妄想你可以解決。
那些我參加過的三分之一會議，基本上也是毫無效率，雖然我提供的大量翔實的數據和記錄，但會議的主題，目標總是沒有。卻有近一半的會議有我們董事長全程參與。
開始我覺得很感動，我覺得公司很重視這個項目，參加了幾次之後，我發現高層會議的定律。1.永遠的沒有主題；2.永遠的沒有結論；3.永遠會出現憶苦思甜的場面。
公司的董事長和與會的高官們都是在公司打拼了過10年的兄弟，只有我們這個項目成了格格不入的插入者。尖銳又血腥的指出與會高官們的錯誤。最後每次會議的結果，都變成了，沒有結果。
通常還會有一個定律，就是，董事長總是對我們的認真仔細讚賞有嘉，對其它人毫不留情的痛批。讓我這個揭發者的角色都感覺尷尬。
不知道是董事長太急於引進我們的管理模式，還是太急於把我們整個團隊做掉。這樣的一面倒向著我們，讓我非常的不安。
人家都說女人的第六感是很準的，在項目磕磕絆絆的上馬之後，雖然各種問題層出不窮，但依照我們之前創建的模式和機制可以一件件處理之後。在一個艷陽天，我被一個莫名其妙小的理由指派出差了。而且是由最高層直接指派。
曾經有個最重要的出差機會，我本來很想去，也沒有去成。我是最最合適的人選，在最後關頭被大內總管攔下來。他說，這個項目缺你不行。
帶著疑惑，我出差了，那樣的小問題，本來遠程電話就可以解決的。我不明白為什麼要我出差解決。而且要我見客戶，這本是我工作範疇之外的……
按照我和大內總管的約定，我每天都會打電話給他，一面佈置任務和解決問題，一面匯報我出差的情況。在我出差的第4天，我從早到晚打了多個電話找大內總管，都被告知，開會去了。
我當時就想，壞了！
回來之後，就立刻看到了人事變動，我們整個的項目組，被拆散到另外那個負責現行項目子公司的各對應負責人下面。
而我下面的人直接掛在另外那個子公司的測試部。其實已經很久很久了，我都沒有再負責測試工作的具體安排，進度等等。都由我培養的那個男生來做。
負責通知這件事的是大內總管，一看就是強顏歡笑。他，被留下了，做這個子公司新項目的研發。留了一個空殼子，底下一個兵都沒有，這樣的事情，實在太明顯了。
我和總公司的銷售總監還算頗熟，這位S君是典型的個人英雄主義（也許銷售本就不需要什麼團隊？），他每年自己拿下的單光提成就可以幾百萬。手下的銷售人員基本上是放牛吃草。而每次我開會講的有問題的銷售人員，通常都是他手下。他根本也不管，而且不知道是他太會偽裝還是本來就對我頗有好感，所以莫名其妙我倆就很熟。
我回來之後，S君透漏了很多事情給我聽，我想那個時候我的表情一定很精彩，看暗戰都沒有覺得那麼刺激過。
那段頻頻開會之後，因為董事長的態度，其它資深元老頗覺得受威脅，於是聯合了另外子公司的技術總監（就是負責現行項目維護的子公司），進行了一場叛變。這些人，都是資深的，和董事長一起打天下的人。當年，多苦多累都一同挨過。面對如今董事長一面倒的偏向新人，新進公司不足半年的人，覺得倍受威脅。於是開始反擊。
之間也找過這位S君，他沒理，因為對他來說，哪邊的技術都是一樣的，按照他的話講，再爛的東西我都可以賣。誰做的有什麼關係？
於是這些元老們，包括了另外一家子公司的技術總監，工廠經理，幾個大區的銷售負責人，還有一個行政總監，一起找董事長談判。拿了技術總監的核心資料做要挾，約談定在一個頗知名的附近的咖啡廳。
場面看起來還有些宏大，加起來快10個人圍了一桌。董事長在接到電話時已有預感，於是硬是靠自己的關係聯繫了一支隊伍（不知是武警？公安？部隊？還是什麼），他去了之後，那只隊伍隨後就包圍了咖啡廳。
具體內容不得而知，叛變隊伍最後妥協，但董事長也付出了一些代價，結果就是，要進行一個名為"斬首"的行動。
把我們這個子公司的所有技術人員，挪到那個技術總監的旗下。而這支隊伍的首領，架空。結果就是大內總管被留下做了一個XXXX總經理的空職，我被調到和技術完全不搭的部門做所謂的部門經理，只帶了一個秘書過來。剩下團隊的所有人，都被調到測試部下。
在接到調動通知時，我還是和大內總管做了一番談話，因為我培養的人，沒有正名，我不甘心他被調過去直接做別人的手下，底下那麼多人的任務分配，新的經理做得來嗎？於是在我和大內總管跟上面的多次溝通後，他以項目組的測試組長身份，調了過去。
而我們的技術秘書，卻沒有那麼好運氣，這個秘書，是我親自招來的，工作相當的出色，如果我對她工作期望是1，她就會做到3.我本來想她調到測試部好些，但不行，最後只好跟我去了那個沒什麼事情做，名頭聽起來很大的部門。
於是我和她，都變得好閑，於是我想辦法分了更多的事情給她做，我不想她看起來空閑。我知道她這個職位找工作有多難。
這樣，過了一個月快兩個月的茫然期。我每天都渾渾噩噩的。項目的事情我不再插手。新的子公司自然有他自己的規矩和模式。雖然混亂一堆，但那些元老級負責人也都不是省油的燈。
而且那段時間我學習到了一個道理，那就是，當你對問題視而不見的時候，他就不再是個問題。
這段時間，我們原來的團隊走了大半，都是受不了這種和國企一樣的工作方式。高科技企業的新人們，大概很難想像國企的風格吧。我也是經歷了之後，才曉得。而我帶起來的團隊，也走了大半。他們都認為，我不再是他們的Leader了，團隊已經沒有了核心了。我覺得很對不起他們。
帶團隊的時候，我給了他們多大的期望，他們現在對我的失望就有多大。有一段時間，我不敢去找他們，問問他們的近況。我怕那一雙雙眼睛。
當我覺得很迷茫的時候，公司直接給我解決了我的困惑。以一個非常莫名其妙的理由，解雇了我。
我本來還習慣性的爭論了一下，不過來了幾個家長人物一樣的關切我一下之後，我就覺得，我的做法，在這個公司，實在太可笑了。在這個公司，只講資歷的，只講人際關係的。
於是，他們開的條件，我豪無異議，全部接受了。於是我離開了這家公司。
好了，故事講完了，^_^
我的職業生涯還在繼續……經驗，都是經歷過之後，才有的。當你還在漩渦裡的時候，是很難看出什麼的。
