提問：IBM所完成的最偉大的發明是什麼？
如果你對藍色巨人的歷史足夠熟悉，或許你會很難在1930年代的打孔機、1960年代的大型機與1980年代的個人電腦中作出選擇──OK，打孔機也許太遙遠了，而PC的成功則不是IBM獨自的功勞，不過別忘了還有另外一個選擇：1990年代挽IBM於即倒的IT服務。
但最終的答案無疑只有一個：IBM本身。
如果刻意探究，從很多角度而言，IBM在近代商業史上都非獨一無二：這家擁有94年跌宕起伏歷史的公司既非最長壽者，也不是表現最為穩定的，同樣不是規模最大、市值最高的。但過去50年來，它始終被視為美國的標誌之一，原因何在？
讓IBM與「財富500強」榜單上多數公司區分開來的理由在於，很少有一家公司像它一樣長期扮演現代公司這種組織形式的變革者，以及科技市場的開拓者。80年前，當湯馬斯.沃森(Thomas Watson)將計算製表記錄公司(CTR)改名國際商用機器公司(International Business Machines)，這還只是一家以生產鐘錶為主營業務的默默無聞的企業，但老沃森最早意識到企業文化對企業塑造的影響，並前所未有的在一家企業上打上了色彩鮮明的個人烙印。而他早年的宣言「整個世界都將是我們合法擴張的領域」則解釋了為何是IBM成為跨國經營的先驅。
其子也是其繼任者小湯馬斯.沃森(Thomas Watson Jr.)，經過難以數計的與父親及公司高層的爭執，獨斷地將IBM乃至人類帶入了大型機時代，同樣富有歷史意義的是，他的成功直接導致了企業對於研發投入的重視。但當IBM後幾任CEO試圖在這一市場上圍起籬牆，喪失繼續擴張的野心，它就瀕臨了破產。而這恰好為外來者郭士納(Lou Gerstner Jr.)提供了展現幾近完美的企業再造藝術的機會，也使其成為上世紀末最富優秀的CEO之一。
正是因為此種傳奇性，當郭士納成功挽救IBM並功成身退，人們對有著30年IBM經驗的第7任CEO彭明盛(Samuel Palmisano)的期待只有一個：他能否率領IBM重返黃金歲月？
這也是IBM內部的呼聲。2003年9月的一次媒體見面會上，當《環球企業家》問及IBM大中華區董事長周偉昆前後兩任CEO的差異，他的回答是： 「郭士納先生來的時候，他的目標是讓大象跳舞。而現在彭明盛先生要做到的是讓IBM往日的光輝重新燃起來。現在是晚上，月亮之外還有星星。我們希望從晚上變成白天：白天只有一個太陽。」
並非易事。2000年初彭明盛成為IBM的總裁兼首席運營官時，網路泡沫破碎，IT產業進入其歷史上最漫長的一次整體滑坡。到了2002年初彭明盛正式獲得權杖，IBM剛剛度過一個收入銳減50億美元的財年。而他還必須面對9.11過後的惶恐情緒和安然公司等一系列醜聞引發的投資者對大型企業的強烈不滿。
此刻最簡單的選擇無疑是繼續郭士納在任時已經證明可行的商業模式──在郭士納去往IBM之時，1994年，彭明盛即進入服務部門，並在數年間將其打造成佔公司總收入42%的現金牛──但彭明盛意識到：IT服務已經成為整個行業最被看重的機會，固守於此將可能重演1980年代後期大型機帶來的困局。「無論你創新，還是在常規市場，如果你做和其他人一樣的，你就處在一個低利潤率的市場裡。」彭明盛說。
如何做到基業常青？如何在企業最好的時候選擇求變？IBM的路徑或許能夠帶給中國正在轉型中的企業一些思考和啟發
周偉：IBM轉型心得
作為IBM「世紀俱樂部」會員，曾歷任IBM多個地區負責任的周偉?j可謂最為熟悉IBM歷史的華人。而他經歷過IBM的興盛、衰落與重振後，總結出三個心得：實現基業常青這個夢想應該著重加強三方面的競爭優勢。第一是實現戰略和執行的融匯貫通；第二不斷打造創新和轉型的能力；第三是利用高績效的文化吸引最優秀的人才。而所有這些競爭力的建立，都應圍繞著屬於這個企業的獨特的核心價值觀來進行。
在周的看法中，戰略和執行必須做到融匯貫通。戰略與執行應該是魚與水的關係，相互依托，不可分割。戰略包括市場洞察、戰略方向、創新重點和業務規劃，而執行則是戰略得以順利實施的保證，它涉及到人員、正式組織、關鍵任務以及氣氛和文化等多項因素。目前很多企業有一個誤區，就是往往將戰略與執行割裂來做。而真正目標明確、願景清晰的公司，一定會在制定戰略的同時去考慮戰略的可執行性；而靠機會成功的公司在快速發展的過程中，則需要一個相對長期的戰略去保證他們能夠為下一次機會到來做好準備。
其次，創新和轉型的融合是IBM多年來屹立於市場的法寶。可以說，創新是態度，轉型是手段。很多企業比較重視科技的創新，認為創新僅僅是發明和技術上的突破，他們靠研發最先進的技術來保持競爭力，周遊於價值鏈的最高端。但是創新不止於科技創新，還在於創新的業務模式。成功的公司應致力於將發明與行業洞察力相結合，用真正有價值的創新去推動生產力的發展。
創新能夠改變人們思考問題的方式和方法，而轉型則要求不斷變化。企業家們必須在制定戰略和價值觀時就注意強調創新，並致力於使業務模式與市場和客戶需求相配合，面對不斷變化的市場來調整自己，向著一流的業務模式和流程進行轉型。這是企業保持長盛不衰的訣竅。
最後是高績效的文化來吸引最優秀的人才。除了需要持之以恆的價值觀，高績效的文化是留住並激發員工潛能的關鍵。IBM的看法是，企業要找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛練和培養，然後放手讓這些人去工作。這些「種子選手」將帶回給老闆各種成果。根據成果，管理者對這個人的發展潛力會有個大致的評判。但更重要的是，企業從開始就要以高績效的文化作為驅動，即強調用最好的人，要求員工做到最好，強調業績和成長，並按照績效來進行獎懲。
尊重人才被IBM奉為最高信條，並通過各種措施努力去吸引、激勵和留住行業精英。IBM全球有近40萬員工，公司使用很多技術來保證員工的溝通和提高工作效率。除了讓員工參與公司價值的全球範圍的討論，在培養員工上也投資巨大，員工可以從內部網上方便地獲得他所需要的培訓。IBM還實施中國傳統的「師徒制」做法，並通過透明的績效考核表彰優秀的員工，為之提供發展機會。
最重要的在於，這三方面競爭優勢的培養，將始終圍繞一個中心來進行，這個中心就是企業的核心價值觀。這正是彭明盛在IBM傳統價值觀的基礎上進行延伸，確立「尊重個人、追求卓越、服務顧客」新規則的原因所在。
2004年底，IBM將其PC業務售予聯想集團。雖然12.5億美元的價格對於一家年收入達到900億的企業而言微乎其微，而多年來IBM PC業務的虧損也影響了公司整體的利潤率，但作為該公司1980年代以來最富標誌性的資產，IBM甩掉PC，就像愛迪生開創的通用電氣賣掉照明業務，或者迪斯尼關掉動畫業務一樣，成為一個歷史性時刻。
「賣掉IBM PC的人」彭明盛並不擔心。經過近3年的摸索，他已經找到了一個價值5000億美元的市場：不僅為企業提供IT相關的服務，併進一步幫助企業改變商業流程，外包其核心業務以外的功能部門。與此同時，他也大刀闊斧的改變了IBM，既對郭士納時期的某些策略有所修正，也對一些IBM的傳統進行取捨與更新。凡此種種，均被商界觀察人士視為向傳統藍色巨人告別之舉。
此一轉型定能成功？現在下此結論尚早。但在彭明盛看來，這是一個大膽但風險不高的計畫，因為IBM在跟隨著市場需求行軍。
到2005年底，IBM將成為IT歷史上首家年收入達到1000億美元的公司。不僅如此，彭明盛還承諾，公司將保持每年最少5%的銷售增長以及兩位數的利潤增長。他希望在10年內，IBM的諮詢與外包業務能夠成長為一個年收入500億的業務。
「把你最難的問題給我們」
雖然彭明盛接手的IBM與郭士納進入時的已經大為不同，但有一點是一樣的：兩人都需要對公司的未來進行全新勾勒，可他們都沒有明確的戰略設計。郭士納在上任之初曾表示：「戰略是最後需要的東西。」
曾被譏笑為「只有賣餅乾經驗」的郭士納曾對周偉?j說，他之所以有信息管理IBM，原因十分簡單：「這個公司裡面的所有的高級主管沒有一個人曾經做過客戶，只有我曾經是IBM公司的客戶，所以我能夠把這個公司定位於：為客戶著想。」但對於曾在RJR納貝斯科和美國運通任高級職務的郭士納而言，他以往的 IT產品採購經驗讓他清楚IBM的缺陷何在。針對此，他逐漸將能夠最大程度解決客戶需求，並實現業績增長的IT服務業務設為公司轉型的核心。
正因此，當彭明盛時候回顧，他認為，郭士納時期最大的成就並非是找出了一套改變IBM的戰略，而是讓IBM重新確立客戶中心的導向。
彭明盛也有一個相對清晰的理念：從客戶利益最大化角度出發，科技服務不應再以產品打包的形式銷售，而該像水、電一樣根據使用量收費。
但當2002年8月他在一次戰略大會上，把這個理念表達出來，並要求下屬設計出一個像早年的大型機一樣的跨時代的產品，沒人知道如何實現這一極為宏大的設想。
彭明盛沒有將會議繼續下去，而是讓所有與會者回去詢問自己的客戶，然後將回潰彙集成最終的答案。
3個月後，2002年10月29日，在給高級管理層的一封電子郵件中，彭明盛寫道：「只有一件事將偉大的企業與其他企業區分開來──設定並引領其所在行業的日程。這一直是IBM歷史上的一個特徵。現在我們看到了一個設定日程的機會，我相信我們就在下一個巨大機會的邊上，這不僅是我們公司的機會，也是整個IT業的。」
這一巨大機會，就是「隨需應變」(e-business on demand)。僅從IBM每年全球推廣「隨需應變」的廣告預算數額──5億至8億美元──就可知道彭明盛決不是一時衝動。
對於IBM這樣一家技術型企業而言，這種轉變不可謂不大：以往的多數技術創新都是由技術推向市場，比如電腦、操作系統以及網際網路導致信息產業的繁盛，這被周偉琨比喻為「有了技術，有了產品，然後再來找客戶，把產品推廣到每個需要它的領域裡去。」但彭明盛反其道而行：他希望一切都從客戶處反推。
2003年1月末，IBM召開年度全球管理層大會，一個時間極長的討論是關於如何圍繞隨需應變戰略整合公司資源。最終彭明盛將討論打斷了，回憶時他說：「我聽的非常耐心，他們也非常認真，也有不少優秀的員工」，但所有的討論都是從公司內部出發的，彭明盛建議所有人都應該走出IBM，傾聽客戶的意見，它們最想解決的問題，並找出應對的方式。「如果他們真的為客戶解決了問題，也就知道我們應該做什麼了。」
作為公司的CEO，彭明盛本人以身作則，用大量時間拜訪重要客戶。當他去到沃爾瑪，他對對方的承諾是：「把你最難的問題給我們」。
最難的問題只有一個：怎麼讓每輛購貨手推車實現更多銷售？
IBM組建了一隻由管理層、諮詢顧問和技術專家組成的小組，深入到細節之中。他們很快發現，對於消費者而言，在超市中最大的問題是很容易迷失方向，很多時間用來尋找自己的目標，而不是購物。針對此，IBM開發出一種內附掃瞄器和液晶顯示器的購物車，這就讓它能夠顯示超市內地圖，並提供購買相關產品的信息。這一便利了客戶之舉的直接效果是能讓人們購買更多商品。
在這次大變革中，彭明盛同樣在小心翼翼的避免IBM歷史上曾經犯過的錯誤，比如為了保持利潤率而無視市場的變化。在其前任郭士納上任不久後，他發現公司持續喪失的一個重要原因是為了維持大型機S/390的豐厚利潤，決策者們寧可丟棄市場份額也不降價。強調勇敢面對現實的郭士納迅速制定了積極的降價策略，同時用10億元進行技術更新。7年內，每台大型機的價格下降了96%，但銷量高速增長，到2001年他離任時，當年10億元的投資回報為190億美元。
早在彭明盛任總裁時，他就與成本更低的開放原代碼的操作系統Linux的創始人裡納斯-托沃茲(Linus Torvalds)親密接觸，隨後宣布IBM將在此領域投資10億美元。隨著IBM應用Linux的增多，它能夠在很多層面幫助客戶降低成本。
跨越邊界
經歷了2001、2002年連續兩年收入下滑，IBM的業績在2003年終於得以回升。服務業務佔公司總收入的比重更進一步由郭士納離任時的42%增長到48%。但一個隱憂是，當IT服務成為眾矢之的，它會不會硬體一樣，被戴爾為首的成本為王型企業在價格戰中吞噬？
別忘了IBM早年在大型機領域的教訓，為保護此市場不受侵襲，它一度反對客戶/伺服器電腦和個人電腦的開發，但晶元技術的高速發展和新競爭者的不斷加入，終於讓IBM喪失陣地。
對策只有一個：找到新市場。對於彭明盛本人而言，這個啟示出現在2年前的與寶潔集團CEO雷富禮(AG Lafley)的一次會面上。雷富禮讓彭明盛猜一猜寶潔的10萬員工中真正必須留下來的人有多少，最終的答案是：1/4足矣──其他如人力資源、客戶服務等工作都可以外包。
事後經估算，彭明盛發現，這是一個年收入可以達到5000億規模市場：一張IT企業從未企及的「大餅」。而且，IBM將可獲得20%的運營利潤率，這是傳統的IT服務的利潤率的一倍。
顯然，沒有企業會在沒有任何好處的情況下外包自己的業務。首當其衝的殺手?，仍是價格。比如2004年IBM在印度收購當地第三大呼叫中心公司Daksh，就能幫助客戶節省頗多。
僅靠價格顯然遠遠不夠，IBM將自己的優勢定位於幫助客戶改善企業流程，藉助最先進的IT技術，加快企業內的有效信息的傳輸，由此使管理層對市場的反應和對企業的變革速度加快。IBM甚至希望，能獲得一些商業人士賴以為生的工作，比如對於信息的獲取與分析。
傳統的IBM會就是否進入一個新的業務用數月的時間進行研究，而現在，IBM設立了諸多「特別行動小組」，他們通過行動效果決定是否應該進入某個新業務。
先從挖掘老客戶的潛力開始。比如芬蘭航空在2001年時曾與IBM簽定一個長達十年的數據中心運營合同，而IBM的服務與研究部門主動幫助芬蘭航空建立數學模型，尋找增加客戶忠誠度、降低成本以及改善回潰率的方式。
2002年，馬拉松石油公司希望降低其財務部門的成本，並實現公司績效數據的及時更新、顯示。IBM的諮詢人員分析了馬拉松的商業流程後，所做的並不僅僅是升級其軟體系統，而是建議改善公司整體的財務流程，將其應付賬款從18天縮短到8天。並為管理層建立了一個可隨時監控數據的「儀錶盤「。當整套諮詢任務結束，馬拉松將其大部分財務管理工作交給了IBM，與之簽定了一個7年，總價值1到2億元的外包合同。
為實現目標，彭明盛先於2002年中以39億美元收購了普華永道諮詢公司，又用21億美元收購了Rational軟體公司。這讓IBM擁有了為客戶提供諮詢等多種後臺服務，而不是侷限於IT產品服務的可能。
應該說，IBM歷史上沒有任何一個時期比現在更強調有意識的創新。出售其PC業務也是如此，雖然IBM有此打算至今已有10年，但從未真正實施。雖然其虧損影響了公司整體利潤率和股價，但好處是IBM PC在眾多企業內擁有很高的滲透率，這便利了IBM進入企業提供IT服務。而彭明盛自2000年升任總裁與COO後便開始積極推動此事。退出這一市場總價值12000億、但每年增長僅有6%的領域，對於IBM而言最大的好處是企業文化進一步集中於創新與服務。
隨著對市場的摸索加深，在原有的會計、人力資源、客戶服務和採購四個業務的基礎之上，IBM正在進軍6個新領域，這包括消費電子產品售後服務、保單索賠客戶服務、優化供應鏈等。
軟體部門的3.8萬名員工也被重新訓練，讓他們更加聚焦於銀行、保險、汽車、能源、電信、生命科技等12個主要行業的主要商業問題。關於IBM軟體部門應該圍繞12個關鍵行業重組的主意就來自於客戶，而硬體業務也由此進行調整。不僅如此，IBM還在增加商業研究的員工，在2002年中期時，IBM內專心於此的人數僅為3500名，到今天這一數字是5萬名，並以每年一萬名的速度增長。
以往，IBM的3.8萬名銷售人員代表各自的部門進行銷售，但彭明盛重新整合IBM的銷售團隊，將負責硬體、軟體、諮詢甚至研究的各類員工「交叉銷售」。IBM傳統的銷售模式是，一個銷售經理和一個服務人員配合。而在新的方向下，每個銷售團隊都最少擁有4個人：一個銷售人員，一個服務人員，一個軟體人員，一個研究人員。這在IBM內被稱為「四合一」。
2004年1月，IBM獲得了寶潔公司部分人力資源業務的10年外包，作價4億元。至今寶潔已經將3500個工作外包出去，包括電腦和客戶關係管理。在人力資源方面，它設立了21個關於速度和精確性的績效考核標準，IBM全部達標，而在IBM接手之前一個月，根據市場調研公司Gartner統計，寶潔自己僅做到了其中的9項。
重返黃金歲月
2003年1月28日，在當年的第一次董事會上，彭明盛提出了一個令所有人錯愕的方案：將自己的紅利減半，削減部分獎勵所率領團隊技效最佳的20名公司高層。據稱僅此一數字就達到300至500萬美元。
相對於其前任──從不拒絕享受豐厚紅利的郭士納──彭明盛的舉動更加強調了團隊的價值。這還只是他打下屬於個人標籤的行動之一，一個更為果敢的行為是，2003年初，他把IBM沿用長達92年的執行管理委員會關閉。這一每月召開一次的12人的圓桌會議，不僅常年決定著IBM的戰略走向，更是IBM內的最高身份的表徵。但在彭明盛看來，這一古老的傳統的最大弊端在於：它的決策速度過慢，而且，全部由公司內頂級角色組成，也侷限了它對市場一線的瞭解。
在此一年前，他就找到了一個更好的上通下達，實現決策的組織方式。通過設立關於戰略、執行與技術三個小組，並且將每個部門最優秀，而不僅是最高層的員工招至其中，他能夠更好的瞭解市場與公司的狀況。
這一系列變化，即使在外界觀察人士看來，也算的上極為大膽。但作為為IBM效力30餘年的員工，彭明盛清楚，真正將IBM引入黃金時代的方式，只有根據時代變化制定新的遊戲規則。曾經擔任前CEO約翰.阿克爾斯(John F.Akers)助理的經歷讓彭明盛體驗過最直接的教訓：因為害怕人們說「你這麼做違反了IBM的經營原則」，阿克爾斯無視時代的改變，一切遵循沃森父子的經驗，這導致了IBM自我侷限。
沃森父子時代，IBM的核心價值觀是「尊重個人、追求卓越、服務顧客」。「尊重個人」是指IBM最重要的資產是員工。管理人員對公司裡任何員工都必須尊重，同時也希望員工尊重顧客，即使對競爭對象也要充分尊重；「追求卓越」是指IBM是一個具有高度競爭環境的公司。在公司裡，每個人都要力爭上游；「服務顧客」則強調「客戶至上」，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。
但當老沃森的一些方式被長期沿用，它就很可能不合時宜：如老沃森堅信終身雇佣制能讓員工對企業忠誠，但當IT業產生巨大變革，IBM冗余的人員意味著巨大的成本，和轉型的阻力。而小沃森時代的巨大成功導致的連續多年的反壟斷官司讓IBM喪失了競爭心態。
針對於此，郭士納雖然沒有改變老沃森留下的價值觀，但他每年對員工的考核標準裡最看重的三條是在市場取得的勝利、執行、團隊合作的精神。
雖然在郭士納的努力下，IBM恢復了生機，但它還算不上一家偉大的企業。這正是彭明盛的使命。上任後，他讓公司的特別行動小組蒐集了300位高管的意見，並與1000多名員工進行了專題座談，以公司老的價值觀為基礎，提議了三條新價值觀，然後將這些價值觀交給所有員工進行討論。最終確立了「成就客戶、創新為要、誠信負責」為IBM公司新的價值觀。不難發現，除了進一步客戶導向及創新精神，彭明盛也意識到，在全球化、虛擬化的工作環境下，無論IBM內部合作還是對外經營，一個基礎都是信任和責任感。
彭明盛時刻
所有人都喜歡將郭士納和彭明盛進行比較：他們實在太不一樣。
與不苟言笑、強硬且富進攻性的郭士納相比，彭明盛更加親切和善。當2004年初IBM公司負責隨需應變業務的全球副總裁John Lutz來華，記者問及兩任CEO的異同，曾任郭士納助理的Lutz表示：「郭士納是個了不起的人，而我愛彭明盛。」
儘管表面看來，彭明盛與郭士納大為不同，但骨子裡兩個人擁有同樣的信念：客戶為尊。雖然在IBM工作多年，但他從未沾染IBM早年形成的「大企業病」，他不願浪費自己的時間在無聊的瑣事上，甚至當會議冗長無聊時，他會把手中的鉛筆撅斷，或者逕直走出會議室，去給客戶打電話。
電話是彭明盛使用最多的工具，如果不是在給客戶打電話，他就是在詢問員工：「這一季度業績如何？」「問題解決的如何了？」「交易完成了嗎？」……因為這種習慣，IBM員工用IBM的一種即時通訊軟體Lotus Sametime給彭明盛起了外號：「山姆時刻」(Samtime)。在IBM內，彭明盛還被稱為「執行狂」或「執行巫師」。
而其精明同樣令人印象深刻。談到彭明盛時，周偉?j表示：「彭明盛開始是在IBM美國的一個分公司做銷售代表，做銷售他完全專家。在銷售的環境裡面，你要騙彭明盛，你絕對贏不了，三分鐘他就知道你有沒有吹牛了。」
最重要的是，雖然永遠以微笑示人，但骨子裡，彭明盛和郭士納一樣強硬、富有競爭性。在大學時，彭明盛曾是橄欖球隊隊長，據當時的同學回憶，雖然性格和善，但如果在賽場上他不能放倒對手，他會悶悶不樂。
1972年，彭明盛從約翰-霍普金斯大學畢業後就進入了IBM，他從銷售做起，隨後在IBM日本、IT服務、PC事業部和大型機部門都有過經驗。擔任郭士納的前任約翰?阿克爾斯執行助理時，他被後者稱為「最優秀的助理」。
1994年，經歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業務子公司ISSC(集成系統解決方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已經在IBM內部擁有了挑戰高層、嘗試新方法並實現業績的聲譽。
在1980年代末期，包括柯達在內的一些大客戶向IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠向其銷售大型機和PC，還希望由IBM幫他們管理整個IT系統。IBM及時意識到了這是一塊市場，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘淡經營，但其下屬的諮詢和系統繼承業務則在此前一年虧損數千萬。
彭明盛讓他的署下將此業務扭虧。而當他的副手古登?邁爾斯(Gordon Myers)用數月時間對此業務深入研究，他帶來了一個壞消息：盈利是不可能的，即使最好的預期，也僅是維持打平。聽過匯報後，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨後說：「古登，我們設立好了今年盈利的目標，你就必須找出兌現的辦法。我不願接受你做不到的事實。」
這是一個經典的彭明盛式管理：一個嚴酷紀律和徹底樂觀的混合體。而最終的結果也是彭明盛式的：古登要求僱員們提交改善建議，並要求ISSC的各個部門隊此業務提供支持，進行交叉銷售。到年底時，這一業務果然實現盈利。
在ISSC時期，為了同時擴張業務和維持此一部門的獨立性，彭明盛充分展示了其人強硬的一面。從績效考核到利潤率設定，他一直向高層宣告，此業務與其他的太過不同，不應同類而語。「如果ISSC遵從了IBM的那些適用於大型機業務的規定和流程，它永遠不會成功」，一個ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶需要，「山姆會跳上任何飛機，早上、中午或夜裡，去見客戶。」
彭明盛的努力取得的回報是：郭士納對此業務越發認同，並將其視為拯救IBM的關鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(IBM Global Services)。
但矛盾也逐漸顯現：其他業務的員工原本熱切期待服務業務能實現其原有業務的銷售提升，但全球服務部門經常使用IBM的競爭對手的產品以顯示其為客戶服務的中立客觀，很快就導致了IBM其他部門強烈的牴觸情緒。而全球服務部門員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認同。
彭明盛參與了郭士納主導的維持和平的過程。IBM重新安排經理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現掛鉤。同時，彭明盛重整PC生產流程，強迫員工更多的傾聽擁護。他也重新為IBM的伺服器打造了品牌，增強其差異化，並力推UNIX為操作系統的伺服器。這些行動應屬「三贏」：無論對於客戶、IBM和員工，都是好的。
新挑戰
2004年4月15日，IBM發布了2005年第一季度財報，與同期發行的蘋果、通用電氣等公司取得不俗成就不同，IBM在第一季度的增長僅為 3.3%，如果除去美元貶值的正面影響，其實際增長僅為1%。這一成績當即令其股價下跌3.6%，關於IBM近期將展開大規模重組的消息亦隨之出現。這是否意味著，彭明盛錯了？
即使最樂觀的觀察人士也許承認，彭明盛所做的，是一場巨大的冒險。對於任何一家公司而言，將自己的全部非核心部門外包出去都是危險的，特別是由一家可能同時負責其競爭對手相同業務的企業管理自己的財務、IT、客戶服務。IBM需要用足夠長的時間告訴外界，這並非不可行。
同樣的故事在IBM並非沒發生過。1929年末，當美國經濟突然癱瘓，許多公司開始裁員。但老沃森始終堅持研發投資，並不解雇任何員工。在他看來，市場需求終會回歸，並比以往任何時候需求更多，因此，IBM需要做好準備。
5年時間內，沉浸於大蕭條的美國經濟並未顯現出沃森預期中的強勢回暖，而這甚至險些導致沃森被公司董事會撤職，甚至IBM的破產。但當1935年8月美國總統羅斯福簽署《社會保障法案》，這一行為直接導致了美國對信息處理需求的迅速放大，技術上遠遠領先於對手的IBM贏得了賭博。
現在，彭明盛需要一次同樣的機會。但他還有另外一個同樣艱難的挑戰：如何平衡創新與效率。
時至今日，IBM還在堅持著傳統的一切以自我研發為核心的方式。但自20世紀末期以來，這種一切研發親歷親為的時代已經逐漸過去，越來越多的研究發現，大公司保持創新極難。正因此，多數公司開始將研發任務轉移，比如寶潔有30%的創新來自外部，英特爾通過每年投資數百萬美元進行風險投資尋找新的思路與技術。
而且，因為目前這個過於宏大的目標，IBM的業務線被拉的很長。比爾?蓋茨就評論說：「如果你將研究與產品捆的太緊，你就可能面臨對研發的『過度管理』的風險，因此將潛在的創新扼殺。」
無論如何，對於53歲的彭明盛而言，他還不乏改變公司的時間。即使有一天他如願以償──讓IBM恢復偉大──他也不會忘記：「我們記得IBM曾被視為全世界最偉大的公司的光景，然後我們就衰落了。」他不會讓歷史重演。
